大的雖然麻煩點，大都會提出最低運輸量的要求，但多少運作還算正規，小的價格是低，也好操控，但是不是先報低價勝標，再等日后找各種借口要求漲價？真要那樣，招標豈不是白搞了，或屆時再搞？選擇物流提供商是大的好還是小的好，招投標又如何去管理呢？
問題的本質來源于企業本身
n的擔憂看起來并不是飄渺的，也并不是唯一的。我們看到，現在在很多生產企業的物流招標文件中，往往只簡單描述了一句未來一年的業務量，要求航空物流企業提交的報價也主要是依據那業務量來計算的。我們先不提這個預測的未來一年的業務量是否真的科學，但市場的變化往往是無法預計的，在日后實際運營時，業務量不夠該怎么辦？一旦業務規模下滑，那物流企業原先報價計算中分攤的固定成本將不成立。另外比如招標中往往要求，所有航空物流企業服務的報價是按每月每箱的量報價，這意味著合同和實際運營結算時，均按此業務量核算。
這個看似不起眼的條款，對物流提供商來說往往蘊藏著巨大的風險！由于科技產品和快速消費品的銷售有季節性，（比如目前航空貨運季節變化的規律，每年的圣誕節和三、四月份（復活節）是運輸高峰。如果運力和倉儲容量都不夠，到時許多貨物都露天堆放在那里，損壞率很高。）每月的庫存是不穩定的。淡季時可能由于出貨量少，而庫存有可能增加，帶來當期的收入少而支出大的情況。
我們發現，其實問題的本質并不是選擇一家或幾家怎么樣的物流公司這么簡單。問題的本質就來源于供應鏈本身，像預測、計劃、任務等的協同。
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